求职简历]生产主管必备思路和工具 49页

庞金欣老师主讲赢在思路 1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓住问题的关键找出切实可行的措施的方法。2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，实现时间和费用的优化。3、加强现场管理，提高执行力，在文明生产方面前进一步。4、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。5、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开发明创造之路；本讲座目的 第一讲生产管理概论第一节企业需要什么样的主管老板需要一个什么样的主管？信赖自己的部属。适时地授权。善于导入新的管理观念。听取别人的意见。时刻保持改革心愿。办事果断，勇于负责。有明确的目标意识员工喜欢什么样的主管？相信自己的部下能胜任其职。能适时授权，调动部属的工作热情。不断学习新的管理理念，喜欢思考。善于听取别人的意见。时刻希望改革，工作有创意处理问题果断,勇于承担责任。愿意将成就与部属分享。喜欢有创新精神的部属。 ●傲慢稚气型：●将错就错型：●大吹大擂型：●逃避责任型●找老公型：老板最不喜欢哪类新人 1、惟命是从型。2、应急救火型。3、埋头苦干型。4、事必躬亲型。5、袖手旁观型。6、圆滑对策型。7、空谈理论型8、外科医生型。一主管的类型 三、主管的管理技巧专业性技巧：主要用于基层管理者人际性技巧：主要用于中层管理者概念性技巧：主要用于中高层管理者诊断性技巧：主要用于高层管理者缜密系统的思考能力学会三种语言二、主管的角色人际角色。是头脸人物，领导者，联系者。咨询角色。侦测者，传播者，发言人。决策角色。创新者，解决纷争者，资源分配者，谈判者。 五、主管的时代精神●刻苦学习的精神●探索创造的精神●艰苦奋斗的精神●合作共事的精神●积极奉献的精神六、车间管理的特点生产组织的现场性经营管理的局限性完成任务的紧迫性人际关系的直接性 率先表明自己的态度和做法批人不揭“皮”交流时间长不如短，次数少不如多要想人服，先让人言要求员工帮助解决问题七、与下属的沟通协调的技巧 八、获得上司青睐的几个高招在工作上力争干的比上司安排的多一点，想的比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点。无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话。脑筋活一点　理由少一点脾气小一点　肚量大一点微笑露一点　行动快一点埋怨少一点　沟通多一点 第二节高效执行力１、高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。２、速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。３、力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。一、执行力不强的三大表现 1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性。4、执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。5、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。6、缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。7、只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。二、执行力不强的8个原因 四、生产主管的七大管理能力1、目标设定能力（洞察力、敏感力、远视力）2、问题分析与管理改善的能力（正确的判断与合理的决策）3、组织与授权的能力（集中力，应变力，用人不疑，疑人不用）4、传达与沟通的能力（传达的四种效果，沉船跳海的故事）5、激励部属的能力（关心爱护部属，帮其克服困难）6、培育部属的能力（倒金字塔原理）7、自我革新的能力 六、管理者的时间管理第一象限（重要紧急）第二象限（重要不紧急）不断接听的重要电话突然来访的重要客人参加指定的重要会议突然发生的急性故障处理重大事故制定工作计划纠正和预防措施的实施处理顾客投诉继续学习，提高自身素质指导下属提高工作能力需要临时解决的问题处理一般的信件或报告参加一般工作会议文件的清理和归档符合别人期望的事忙碌烦琐的事广告函件朋友电话闲聊闲坐逃避性活动第三象限（紧急不重要）第四象限（不重要不紧急）重要紧急 废次半成品UCLXLCLSPCChart3/22/93UCLXLCLXXXXXXXX成品XXXXXXXX???#$*&!!!废料第二讲怎样进行现场诊断传统生产线 第二讲怎样进行现场诊断第一节现场诊断的内容1、分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以简化和取消；2、分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见；3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线；4、研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法；5、分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法； 通过分析，改进生产过程的组织管理及其工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。现场诊断的重点1、搬运分析2、停放分析3、质量分析4、场所环境分析5、对操作者的动作分析第二节六何分析法及四种技巧六何法即5W1H法，它是一种考查方法，对每一项工序或每一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法等六个方面提出问题进行考查，可使思考改善的内容深化，科学化。具体见表： 六何分析法 第三节　生产过程的时间组织 下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。 经过第二次改进，人机利用率达到了100%。经过改进，由每小时加工六个，增加到每小时加工十个 第四节、合理布置工地的基本要求1、能够适合90%以上的人进行正常工作。2、主要的生产设备的布置要便于工人操作；尽量减少工人的行走距离3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，尽量不踮脚、不弯腰。4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。 第三讲　向现场分析要效益所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。 第一节向改善工艺流程要效益将生产过程分为加工、搬运、停滞（储存）、检查、并收集好如下情况：1、各过程的程序、分类、名称、工人的分工范围。2、加工工序使用的机械、胎模具、工夹具、辅助材料、时间、地点、加工批量的大小。3、搬运。经何处、搬至何处、谁搬运、用何方法、距离、所需时间。4、停滞（储存）。储存多少、几何形状、停滞时间、5、检查。谁检查、在何处检查、检查内容、使用量检具、所需时间。 某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米。第二节向平面流程要效益 第三节向移动方式要效益产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。 以上两个例子说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是作业研究和动作分析。尤其是动作分析，几乎不花什么成本，却能大大提高劳动生产率。所以，千万不要被传统或习惯所束缚。美国的吉尔布里士。他十七岁开始进建筑公司，就发现每个工匠，都按各自的操作方法工作，他分析了砌砖动作，把原来砌一块砖需要十八个动作，减少到五个动作，从而一个人由原来一小时砌120块砖提高到350块砖，大大提高了工效。第四节向动作分析要效益 动作经济原则1、能用脚或左手做的就不要用右手做。2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。3、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。 动作经济原则7、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减少工作量。8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。9、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。10、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。11、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可能利用动力装置。12、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。 第五节搬运大有文章可做搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用0－4的系数来表示。 流程经济原则 第四讲　现场管理的任务 第一节　现场管理和三大因素任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态：●人的三种状态A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术四要素。部分出现了波动和低落情况。C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。 ●物的三种状态：A状态——物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能随手可得；B状态——物的放置若要使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信息才能达到结合的目的；C状态——物处于不需要与人结合的待清除状态。●场所的三种状态：A状态：指有良好的作业环境，都能满足人的生理和心理需要。 B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。第二节　人、物、场所三则结合的状态A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态。 从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要不断保持A状态，改善B状态，清除C状态，使生产能在时间、空间、数量关系上加以计划、组织，形成全过程的动态控制，强化物流管理，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。人物场所 五、良好的定置管理可用下列话语来表示生产均衡、调度有方；作业标准、质量保障；隐患长消、设备正常；物料定置、流动通畅；节能降耗、安全预防；原始记录、信息流畅；作业环境、洁美明亮；纪律严明、士气高昂。 第三节　现场工序质量控制一　影响工序质量的因素及其控制1、操作者对工序质量的影响及控制对策2、设备工装对工序质量的影响及其控制3、原材料的质量控制4、工艺对工序质量的影响及其控制5、检测的质量管理6、环境对工序质量的影响及文明生产 二　班组长在现场管理中的职责认真执行“三自一控”“三不放过”、“三按”、“三工序活动”1、“三自一控”：自检、自分、自纠、控制一次自检正确率2、“三检制”：首检、互检、巡检3、“三工序”：复查上工序，保证本工序，服务下工序4、“三不放过”：质量事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过5、“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产6、开展5S活动第七讲现场质量管理 1、现状调查：2、原因分析：3、确定主要原因：4、制定对策：5、实施对策：6、检查效果；7、制定巩固措施：8、遗留问题和下步打算：第四讲　质量改进第五节质量改进的八个步骤 第一节　　系统图定义：为了达到目的，要选择手段，而上一级的手段，就是下一级手段的行动目的，这种把为了达到目的、目标所需要的手段和方法，进行系统地展开，并绘制成图，据此一览问题全貌，明确问题重点，寻求最佳手段和措施的方法，就是系统图法。系统图分类1．结构因素展开型。把构成系统对象的因素展开为目的——手段的关系，又称为组成因素展开图。2．方法展开型。把为了解决问题或实现目的、目标的手段和措施，加以系统地展开，又称措施展开图。二　系统图法第五讲　生产管理赢在思路 系统图的应用范围及实例1．在新产品开发中设计质量的展开2．质量保证活动、方针目标、工序质量管理等的展开。3．解决企业内质量、成本、产量等各种问题的措施展开．明确部门职能和管理职能，寻求提高效率的措施，减少不良品损失等。4．和矩阵图配合使用。 案例：“假如我开北京烤鸭店—作生意应如何动脑筋”这是一篇系统思考的文章，请据文绘制系统图。“北京烤鸭店举世闻名，假如我来经营，且看如何？综合：假如我开北京烤鸭店，可使10万人有工作，增加一亿美元外汇，为部队生产百万件鸭绒被或500万件鸭绒夹克，无须外国贷款，也无须进口设备。” 第二节奇妙的右半脑 头脑风暴法什么是充分发挥右半脑的作用呢？就是发挥创造力、不受常规束缚、展开想象的翅膀，大胆驰聘。在解决难关、构思创造时，不要随便说别人异想天开、白日做梦，而要鼓励人们奇想妙得，运用灵感，由此及彼，心血来潮，心驰神荡。下面举一组创造发明和随机应变的例子说明这个问题。【倒盖楼】【剥核桃】【出卖落后】【不满激励法】【朱利安亚一招制乱】 上海创造学研究者将检核表法改造提炼为“聪明的办法”，又称“思路提示法”，优于确认表格法，该法已被日本创造学会和美国创造教育基金会承认，并译成日文、英文在世界各国流传和使用。加一加联一联减一减学一学扩一扩代一代缩一缩搬一搬变一变反一反改一改定一定第三节、思路提示法 不断创造才能赢得未来在人类的一切活动中，究竟什么最重要？历史响亮地回答，未来不断地呼唤：最重要的是创造。创造造就了人类，创造书写了历史，创造改变着世界，创造蕴育着未来。人与创造同时诞生，人失去创造就不成其为人！每个人都希望成才，那么，人才的标准是什么？最根本的一条就是创造。请记住：最重要的是创造，创造永无止境，创造是人生的第一需要，创造是人才最显著的特点，不断创造才能赢得未来。